Strategisch scharf wählen: Schachspielen auf drei Brettern gleichzeitig

Ich merke es in letzter Zeit an mir selbst, aber ich sehe es auch ständig bei den Führungskräften und Unternehmern, die ich begleiten darf. Der Druck ist hoch. Der Wind weht aus unerwarteten Richtungen und die Karten werden fast wöchentlich neu gemischt. Die Zeit, in der wir die Zukunft mit statischen Fünfjahresplänen berechnen konnten, liegt definitiv hinter uns. Wir befinden uns in einem permanenten strategischen Spannungsfeld.

Schau dir nur die geopolitischen Brandherde um uns herum an, wie den Krieg in der Ukraine. Dort sehen wir eine extreme Beschleunigung: Neue Waffensysteme und technologische Lösungen werden innerhalb weniger Monate entwickelt, getestet und auf dem Schlachtfeld eingesetzt. Künstliche Intelligenz beschleunigt diesen Prozess exponentiell, aber die Technik ist nicht der einzige Faktor. Der eigentliche Schlüssel liegt in der menschlichen Agilität.

Als Führungskraft in diesen turbulenten Jahren wird von dir schlichtweg erwartet, dass du blitzschnell Einblick in einen komplexen Markt gewinnst. Du musst mit deinem Team antizipieren, den richtigen Leuten Freiraum geben und anschließend die gesamte Organisation mobilisieren, um mit vereinten Kräften neue Lösungen zu realisieren. Das erfordert eine ganz bestimmte Führungskompetenz: systemisch-strategisches Denken.

Die Kunst des Schachspiels auf drei Brettern

Systemisch-strategisches Denken ist die Fähigkeit, komplexe Systeme zu lesen und Muster zu erkennen. Es is das Talent, die tiefer liegenden Ursachen von den oberflächlichen Symptomen zu unterscheiden. Und, was vielleicht am wichtigsten ist: aus diesem tiefen Verständnis heraus die Hebelwirkungen zu finden, die wirklich einen Unterschied machen. Das bedeutet, dass du nicht bloß auf das reagierst, was an der Oberfläche sichtbar ist, sondern dort ansetzt, wo die Kräfte das System antreiben.

Das klingt nach einer ganzen Menge. In der Praxis lässt es sich mit dem parallelen Schachspielen auf drei verschiedenen Brettern gleichzeitig vergleichen:

1. Das Brett des Marktes: Was passiert weltweit und in unserer Branche?
2. Das Brett des Kunden: Was brauchen unsere Partner heute und morgen wirklich?
3. Das Brett der eigenen Organisation: Was können unsere Leute leisten, wo liegt unsere Stärke und wo knirscht es?

Lass mich ganz ehrlich zu dir sein: Das schaffe ich auch nicht alleine. Es ist eine Kompetenz, die wir – genau wie im Spitzensport – ständig trainieren müssen, um fit zu bleiben. In unserem Framework des Cutting Edge Leadership – in dem wir auch Selbstführung, emotionale Intelligenz und inspirierte Führung unterscheiden – haben wir diese Kompetenz in drei klare, trainierbare Säulen unterteilt.

1. Einblick in das Organisationssystem: Die Helikopterperspektive

Der erste Schritt besteht darin, die Grundprinzipien des Systemdenkens anzuwenden. Das bedeutet, dass du lernst, Muster in komplexen Situationen zu erkennen. Was ist das eigentliche Problem und was ist nur ein Symptom?

Denk an ein schnelles Auto mit fantastischer Leistung, aber ohne Bremsen. Wenn dieses Auto verunglückt, kannst du dem Motor die Schuld geben, aber das Problem liegt am Fehlen der Bremsen. In Organisationen funktioniert das genauso. Manchmal restrukturieren wir eine Abteilung (Symptombekämpfung), während das eigentliche Problem in mangelndem gegenseitigen Vertrauen oder unklaren Erwartungen liegt (die Ursache).

Um diesen Einblick zu gewinnen, musst du regelmäßig bewusst aus dem operativen Alltag heraustreten. Nimm Abstand, um das große Ganze zu sehen. Verstehe, wie deine Organisation als System funktioniert und wie Struktur, Kultur, Macht und Führung sich gegenseitig beeinflussen.

2. Komplexität in strategische Perspektive übersetzen

Der legendäre Albert Einstein sagte einmal: "Reduziere Komplexität auf Einfachheit, aber ohne die Realität der Komplexität zu verlieren." Genau das ist der Kern dieser zweiten Säule.

Als studierter Architekt liebe ich Strukturen: ein solides Fundament, tragende Säulen und ein klares Dach. Wenn du die Muster auf den drei Schachbrettern erkennst, besteht die Kunst darin, diese in einen logischen Prozess von drei bis fünf Schritten zu übersetzen.

Das erfordert Kreativität. Es bedeutet, dass du aus der Helikopterperspektive drei bis vier Zukunftsszenarien durchdenkst, ohne zu schnell im Prozess zu erstarren. Erst danach wagst du es, dich für eine klare strategische Perspektive zu entscheiden. Nicht, um starr daran festzuhalten, sondern als Kompass, den du gemeinsam mit deinem Team in einen machbaren Plan übersetzt.

3. Strategische Umsetzung: Freiheit in Verbundenheit

Ein bekanntes Prinzip aus der modernen Militärstrategie lautet: Mach einen hervorragenden Plan, aber gib deinen Leuten anschließend die Freiheit, diesen vor Ort an die Realität des Geschehens anzupassen.

In einer gesunden Organisation bringt Vertrauen Freiheit, während Misstrauen zu erstickender Kontrolle führt. Der bekannte Forscher Paul Zak hat bereits nachgewiesen, dass High-Trust-Organisationen deutlich weniger Stress und Burnout erleben, dafür aber mehr Energie und Engagement freisetzen.

Strategische Umsetzung gelingt nur, wenn du:

• Eine klare Strategie und eine scharfe Perspektive für die kommenden 12 Monate aufbaust.
• Entscheidungen wagst, auch wenn diese Entscheidungen manchmal unpopulär sind, weil noch nicht jeder das große Ganze sieht.
• Die Hebelpunkte in deiner Organisation identifizierst und dort gezielt ansetzt.
• Ununterbrochen mit deinem gesamten Team kommunizierst, sodass die klaren Prioritäten auf jeder Ebene verstanden werden.

"Bei Führung geht es nicht darum, perfekt zu sein, sondern darum, bereit zu sein, in kleinen, stetigen Schritten zu wachsen. Für jedes Gift in einer Organisation gibt es ein Elixier; für strategische Unklarheit ist das Elixier mutige Schärfe."

Dein erster Schritt zur Meisterschaft

Wie sieht es im Moment bei dir aus? Nicht, wo du gerne stehen würdest, sondern wo du heute tatsächlich mit deinem Team stehst?

Meine Einladung an dich ist, dir diese Woche Zeit mit deinem Führungsteam zu nehmen. Legt die drei Schachbretter einmal auf den Tisch: den Markt, die Kunden und eure eigene Organisation. Welche Muster seht ihr? Welche drei Szenarien könnt ihr skizzieren, um proaktiv auf die kommenden Monate zu reagieren, anstatt den Ereignissen hinterherzulaufen?

Wenn du tiefer in dieses Thema einsteigen möchtest, empfehle ich dir wärmstens das Buch Made to Stick (Was bleibt hängen?) von Dan und Chip Heath. Es hilft dir enorm dabei, eure komplexe Strategie in eine Botschaft zu übersetzen, die bei all deinen Mitarbeitern im Gedächtnis bleibt.

Ich wünsche dir viel Weisheit und Mut auf dieser Entdeckungsreise.

Herzliche Grüße,

Paul Donders