Elegir con agudeza estratégica: Ajedrez en tres tableros a la vez

Últimamente lo noto en mí mismo, pero también lo veo constantemente en los líderes y empresarios a los que tengo el privilegio de acompañar. La presión es alta. El viento sopla desde direcciones inesperadas y las cartas se vuelven a barajar casi cada semana. La época en la que podíamos calcular el futuro con planes estáticos a cinco años ha quedado definitivamente atrás. Nos encontramos en una tensión estratégica permanente.

Mira a nuestro alrededor, por ejemplo, los focos de conflicto geopolítico como la guerra en Ucrania. Allí vemos una aceleración extrema: nuevos sistemas de armas y soluciones tecnológicas se desarrollan, prueban y despliegan en el campo de batalla en cuestión de meses. La inteligencia artificial acelera este proceso de forma exponencial, pero la tecnología no es el único factor. La verdadera clave reside en la agilidad humana.

Como líder en estos años turbulentos, simplemente se espera de ti que comprendas a la velocidad del rayo un mercado complejo. Tienes que anticiparte con tu equipo, dar espacio a las personas adecuadas y luego movilizar a toda la organización para hacer realidad nuevas soluciones con "todos a una". Esto requiere una competencia de liderazgo específica: el pensamiento sistémico-estratégico.

El arte de jugar al ajedrez en tres tableros

El pensamiento sistémico-estratégico es la capacidad de leer sistemas complejos y reconocer patrones. Es el talento para distinguir las causas profundas de los síntomas superficiales. Y, quizás lo más importante: a partir de esa comprensión profunda, encontrar las intervenciones de palanca que realmente marcan la diferencia. Significa que no te limitas a reaccionar a lo que es visible en la superficie, sino que intervienes en las fuerzas que impulsan el sistema.

Esto suena a teoría compleja. En la práctica, se puede comparar con jugar al ajedrez en paralelo en tres tableros diferentes al mismo tiempo:

1. El tablero del mercado: ¿Qué está pasando a nivel global y en nuestro sector?
2. El tablero del cliente: ¿Qué necesitan realmente nuestros clientes hoy y mañana?
3. El tablero de la propia organización: ¿Qué pueden asumir nuestros colaboradores, dónde reside nuestra fuerza y dónde hay fricciones?

Déjame ser muy sincero contigo: yo tampoco puedo hacer esto solo. Es una competencia que, al igual que en el deporte de élite, debemos entrenar constantemente para mantenernos en forma. Dentro de nuestro marco de Cutting Edge Leadership (Liderazgo de Vanguardia) —en el que también distinguimos el autoliderazgo, la inteligencia emocional y el liderazgo con propósito— hemos dividido esta competencia en tres pilares claros y entrenables.

1. Comprensión del sistema organizativo: La perspectiva de helicóptero

El primer paso es aplicar los principios fundamentales del pensamiento sistémico. Esto significa aprender a reconocer patrones en situaciones complejas. ¿Cuál es el problema real y qué es simplemente un síntoma?

Piensa en un coche rápido, con un rendimiento fantástico, pero sin frenos. Si ese coche se estrella, puedes culpar al motor, pero el problema radica en la falta de frenos. En las organizaciones funciona exactamente igual. A veces reestructuramos un departamento (combatiendo el síntoma) cuando el problema real es la falta de confianza mutua o las expectativas poco claras (la causa).

Para lograr esta comprensión, debes salir regularmente y de forma consciente de la operación diaria. Toma distancia para ver el panorama general. Comprende cómo funciona tu organización como sistema y cómo se influyen mutuamente la estructura, la cultura, el poder y el liderazgo.

2. Traducir la complejidad en perspectiva estratégica

El legendario Albert Einstein dijo una vez: "Reduce la complejidad a la simplicidad, pero sin perder la realidad de la complejidad". Ese es precisamente el núcleo de este segundo pilar.

Como arquitecto de formación, me encantan las estructuras: unos cimientos sólidos, pilares de carga y un tejado despejado. Cuando reconoces los patrones en los tres tableros de ajedrez, el arte consiste en traducirlos en un proceso lógico de tres a cinco pasos.

Esto requiere creatividad. Significa que, desde una perspectiva de helicóptero, analizas de tres a cuatro escenarios futuros sin congelarte demasiado rápido en el proceso. Solo entonces te atreves a elegir una perspectiva estratégica clara. No para aferrarte a ella de forma rígida, sino como una brújula que traduces junto con tu equipo en un plan viable.

3. Implementación estratégica: Libertad en la conexión

Un principio conocido de la estrategia militar moderna dice: elabora un plan excelente, pero luego dale a tu gente la libertad de adaptarlo sobre el terreno a la realidad del campo de batalla.

En una organización sana, la confianza aporta libertad, mientras que la desconfianza conduce a un control asfixiante. El conocido investigador Paul Zak ya demostró que las organizaciones con un alto nivel de confianza experimentan significativamente menos estrés y agotamiento (burnout), y en cambio tienen más energía y compromiso.

La implementación estratégica solo tiene éxito si:

• Construyes una estrategia clara y una perspectiva nítida para los próximos 12 meses.
• Te atreves a elegir, incluso si esas decisiones son a veces impopulares porque no todo el mundo ve todavía el panorama general.
• Identificas los puntos de palanca en tu organización e intervienes en ellos de manera enfocada.
• Te comunicas continuamente con todo tu equipo, para que las prioridades clave se entiendan en todos los niveles.

"En el liderazgo no se trata de ser perfectos, sino de estar dispuestos a crecer en pequeños y constantes pasos. Para cada veneno en una organización hay un elixir; para la vaguedad estratégica, el elixir es la claridad valiente".

Tu primer paso hacia la maestría

¿Cómo están las cosas para ti en este momento? No dónde te gustaría estar, sino ¿dónde te encuentras realmente hoy con tu equipo?

Mi invitación para ti es que esta semana te tomes un tiempo con tu equipo de liderazgo. Pon los tres tableros de ajedrez sobre la mesa: el mercado, los clientes y vuestra propia organización. ¿Qué patrones veis? ¿Qué tres escenarios podéis esbozar para anticiparos proactivamente a los próximos meses, en lugar de ir a remolque de los acontecimientos?

Si quieres profundizar en esto, te recomiendo de corazón el libro Ideas que pegan (Made to Stick) de Dan y Chip Heath. Te ayudará enormemente a traducir vuestra compleja estrategia en un mensaje que cale en todos tus colaboradores.

Te deseo mucha sabiduría y coraje en este viaje de descubrimiento.

Un afectuoso saludo,

Paul Donders